Affärssystemsprojekt kräver projekt-LEDNING

”Analysen och urvalet klart. Snart skall själva upphandlingen vara avklarad också. Eftersom det är ett standardsystem så skall det väl inte vara så svårt att implementera. Det finns ju en leverantör, implementatör, som har full kontroll på vad som skall göras i projektet. Själva behöver vi väl bara boka lokaler, kalla ihop rätt personer till intervjuer och workshops samt hålla ordning på timmarna så att vi inte får betala för mycket, d.v.s. att avtalet följs”.

Sannolikt är det så företagen resonerar när de drar ned på tiden för projektledning samt kraven på vem som skall ”LEDA” projektet att sätta in nytt system eller uppgradera det gamla. Leverantören har redan i offertstadiet minimerat antalet projektledningstimmar för att inte straffa ut sig prismässigt. Sedan står det en liten klausul någonstans om att ”kunden förutsätts tillsätta tillräckligt med resurser med kompetens inom den egna organisationens verksamhet samt en intern projektledare som koordinerar resurserna”. En mening som kan betyda att leverantörens projektledare degraderas till en administratör som summerar månadens timmar och ser till att fakturan blir skickad.

Min absoluta övertygelse är att det skall finnas en projekt-LEDARE i varje projekt som kan både entusiasmera och leda projektdeltagarna till att göra ett bra jobb. Vara ifrågasättande men också vägledande. Ju mindre projektet är ju mer kunskap om verksamhetskraven behöver projektledaren ha. Är projektet så pass stort att det drivs i delprojekt med delprojektledare och dedikerade modulkonsulter så landar kravet på verksamhetskunskap på dessa istället för hos huvudprojektledaren.

Allt för många projekt startas upp med en allt för slimmad organisation där det inte finns tid avsatt för projektledaren att faktiskt ägna tid åt att upprätta en strukturerad och väl definierad projektplan med tydliga leveransobjekt, beslutspunkter och absolut inte vilka aktiviteter som skall ta projektet till målet. Att på en övergripande nivå i ett offertskede rita pilar som visar de olika faserna är inte det som är svårast. Det är när det gäller att definiera aktiviteter och uppskatta tiden för var och en av dem som besvärligheterna börjar dyka upp. För som så många före mig har konstaterat. ”Djävulen sitter i detaljerna”. Vem skall utföra uppgiften? När måste den vara klar? Hur lång tid får man på sig? Frågor som brukar blir brännheta när deadline närmar sig om de inte är omhändertagna under den inledande planeringen.

En projektledare har en mångfacetterad uppgift. Allt från att vara den ifrågasättande om projektet verkligen skapar den mest effektiva lösningen till att jaga linjechefer, i bästa fall via en styrgrupp, för att lösgöra rätt resurser. Ibland ta striden med leverantören om vilka resurser de tillhandahåller. Allt för att nå de uppsatta beslutspunkterna, leverera utlovade leveransobjekt samt nå projektmålen i den treställiga förkortningen TKQ (Tid-Kostnad-Kvalitet).

Projektledarens roll är att ha helhetsbilden klar för sig i form av övergripande mål men också förstå så pass mycket av lösningen att man kan ifrågasätta lösningens bidrag till effektmålen. Återigen, helikoptersyn är bra, men ”djävulen sitter i detaljerna”. Det är först när man kommer till frågorna om vem som skall göra vad vid vilken tidpunkt och med vilket stöd som det visar sig om planen håller för en ”stresstest”. Ungefär samma frågor kommer senare att ställas i linjeorganisationen när de skall överta förvaltningen av lösningen. Då är det bra om man har en projektledare som har kontroll och som kan LEDA både projekt och aktiviteten att överföra lösning till förvaltning.

Glada tillrop är bra men en gedigen plan med uppföljningspunkter är bättre. Detta står såvitt jag förstår heller inte i strid med att driva projektet med ett ”agilt” tillvägagångssätt.