Change Management – Varför funkar det inte i praktiken?

Begreppet Change Management (Förändringsledning) har funnits med sedan ”Hedenhös” och alla är rörande eniga om att det är en mycket viktig komponent när man skall genomföra större förändringar. Det finns med i alla leverantörers implementationsmodeller som en ström som skall löpa genom hela projektet. Bristande fokus på förändringsledning är alltid med på ”tio i topp listan” över orsaker till havererade projekt.

Vän av ordning måste ju fråga sig varför inte förändringsledning har större fokus vid förändringsprojekt av t.ex. ett affärsystemsprojekts dignitet. Företagsledningar som är väl medvetna om riskerna med ett affärssystemsprojekt väljer med berått mod att ta bort Change Management ur leverantörens erbjudande med förklaringen ”att det kan vi göra själva”. Uppenbarligen kan eller gör man inte det eftersom så många projekt inte levererar den förväntade nyttan och att det ofta beror på att inte organisationen förändrats till den grad som krävs för att leverera nyttorna, effekterna, som möjliggörs med anledning av det ”nya systemet”.

Lösning * Acceptans = Resultat är en formel som jag tror de flesta kan skriva under på. Finns det ingen eller låg acceptans så spelar det ingen roll hur bra lösningen är för den kommer ändå inte att användas såsom det var tänkt om inte organisationen accepterar sättet att jobba. Förankring och deltagande, torde vara en väg att öka Acceptansen. Det finns en rad liknande ”räkneexempel” som illustrerar vikten av Change Management från de tidiga faserna i projekten och ända ut till förvaltningsfasen där den nya lösningen, ofta på ett något ändrat sätt, skall stödja verksamheten.

Nu närmar jag mig pudelns kärna. Det är ju i förvaltningsfasen som effekterna skall realiseras. Kan det vara så att man i projektens inledning helt enkelt inte vet hur varken ordinarie organisation eller förvaltningsorganisationen i detalj kommer att se ut efter att projektet levererat den nya lösningen? Kan det vara så att organisationen jobbas fram under projektets gång och blir tydligare och tydligare ju längre projektet går? Om det är så att det inte finns en tydlig bild av hur organisationen skall se ut efter projektet och med det inte heller ett tydligt Business Case på var effektiviseringen kan och skall göras. Hur skall man då i tidiga faser kunna definiera hur stor förändringen är och vilka den kommer att påverka mest? D.v.s. ett par av hörnstenarna i Change-metodiken är inte möjliga att jobba med i de tidiga faserna utan blir tydliga först vid överlämnande till förvaltningen.

Konklusionen av ovan blir att det är av mycket stor vikt att redan initialt bestämma sig för hur man vill att såväl den ordinarie organisationen som förvaltningsorganisationen skall se ut och med vilken bemanning. Detta är viktigt dels för att man skall kunna identifiera förändringens storlek och dels för att kunna utbilda rätt personer för att de skall kunna kliva in i förvaltningsfasen och ta ansvar för att realisera nyttoeffekterna. Det är alltså enligt min mening fundamentalt att man gör en nyttokalkyl, ett Business Case, tidigt i projektet och att den ligger till grund för hur organisation skall designas samt säkerställer ansvar för att effekterna realiseras.

Avslutningsvis kan jag inte låta bli att också föra fram vikten av ”medmänsklighet” i förändringsprojekten. Change Management är inte bara verktyg, tabeller och figurer utan kan också vara att lyssna och stödja personer som är oroliga för sin anställning, att de inte skall klara av framtida arbetsuppgifter och dessutom i vissa fall även oroliga för sina kollegors anställningar och kompetensnivå för att klara framtiden. Ibland kanske det bästa Change-verktygen är ”två stora lyssnande öron och en värmande kram”.