Vem är ansvarig för affärssystemet?
23 nov 14
Att upphandla och byta affärssystem är en krävande och utmanande process. Få skulle påstå något annat. Oftast tvingas kunden i princip vända ut och in på sin organisation för att först städa ut alla gamla sjukdomar innan det nya fräscha systemet ska driftsättas.
Att byta system handlar dock i mycket liten grad om ett tekniskt skifte, snarare handlar det om att sätta hela organisationen på skolbänken för att utbilda sig och träna för att därefter kunna införa nya och effektivare arbetsflöden. Även om jämförelsen känns tunn kan man likna det vid att lära sig crawl istället för att alltid tidigare simmat bröstsim. Genom att utnyttja tidigare erfarenheter men samtidigt tillämpa ny teknik kan man avsevärt öka hastigheten och effektiviteten i sin organisation.
Utmaningen är att den förändring som krävs måste genomföras på många olika plan – ledning, styrning, roller, rutiner, teknik, etc. Likt inför ett fälttåg krävs det omfattande planering och koordinering av oerhört många aktiviteter för att säkerställa att hela armén inför det stora slaget står stridsklar och agerar som en gemensam trupp istället för samling lösa vildhundar. Ett viktigt ledord i detta sammanhang är kommunikation. Att vid varje enskild tidpunkt under projektet kommunicera rätt budskap till rätt målgrupp är minst lika viktigt som att konfigurera affärssystemet på rätt sätt.
Frågan som infinner sig är vem som är, eller vem som borde vara ansvarig för projektet och affärssystemet? Själva upphandlingen och implementeringen betraktas oftast som ett projekt och tilldelas därför en projektledare och ibland även en styrgrupp med en ordförande. Är det då styrgruppen eller projektledaren som är ansvarig? Eller är ansvaret fördelat mellan flera personer och roller i projektet? Borde det vara på det sättet? Eller är det företagets ledningsgrupp och VD som borde vara ansvariga?
Man bör dela in projektresultatet i två skilda delar. Den ena delen handlar om att genomföra den något mer tekniska installationen som omfattar konfiguration av systemet och driftsättningen. Den andra delen handlar om att skapa förutsättningar till samt genomföra de organisatoriska förändringar som krävs för att kunna uppnå den potentiella nytta som fastställts i samband med upphandlingen. Dessa två delar går givetvis hand i hand parallellt inför och under installationen. Dessutom följs de åt även en tid efter driftstarten där man i en andra våg inför de förbättringar man inte hann med under grundinstallationen samtidigt som man lär sig att utnyttja systemet mer effektivt än vad som var möjligt vid driftstarten.
Frågan är dock om dessa två delar kräver olika ansvarsroller? Bör det finnas en projektledare som driver den tekniska implementeringen och jagar på alla de aktiviteter som ska genomföras inom fastställda milstolpar och en förändringsledare som ansvarar för att organisationen utbildas och förbereds inför driftstarten? Svaret kan vara så enkelt som ”Ja” eller ”Nej”, men oftast visar det sig att frågan om ansvar är mer komplex att besvara än så.
När man mäter resultatet av ett projekt visar det sig nästan alltid är det är ganska många personer och roller som fallerat i sin uppgift och där de sammantagna bristerna lett fram till att projektet inte fullt ut uppnått de fastställda målen.
Vad är min poäng? Jo, att det sällan finns en regelbok som kan tillämpas av alla företag. Istället visar det sig ofta att ansvar, roller och kommunikation måste struktureras baserat på det enskilda företagets unika kultur och erfarenheter av förändringsprojekt. Det viktiga är inte alltid att man gör allt exakt rätt, istället är det viktiga att man har lagt skäligt med tid på att tänka igenom dessa frågeställningar INNAN man genomför sitt projekt. Då har man en god chans att uppnå ett relativt bra resultat.