Sanningen om misslyckade projekt

Det finns många missuppfattningar om bakgrund och orsaker till varför affärssystemsprojekt ibland landar fel och klassificeras som misslyckade. Till att börja med saknas det en tydlig definition av vad som är ett lyckat respektive misslyckat projekt. Även om en majoritet kan enas kring att ett slutresultat med realiserad nytta som väsentligen understiger estimerad/förväntad nytta bör kallas misslyckat är det långt ifrån alla som använder detta som måttstock. Vanligt är istället att man framför överdrag av tid och pengar som ett mått på projektets framgång utan någon direkt kopplingen till slutresultatet.

I vårt uppdrag som kvalitetssäkrare vid implementeringar och avtalsspecialister i samband med domstolstvister kan vi summera att definitionen av misslyckat projekt är diffust samt att de bakomliggande orsakerna ofta kan återfinnas på helt andra ställen än vad kunden själv vill peka på under tvisten och domstolsförhandlingarna.

Den vanligaste konklusionen vid en kvalitetsrevidering av upphandlingen och implementeringen är att projektet baserats på helt felaktiga antaganden och förutsättningar. Även om kunden haft (enligt kunden själv) väl genomarbetade kravunderlag har det visat sig (under implementeringen) att verkligheten inte alls stämmer överens med den bild kunden försökt presentera under upphandlingen. Även om behoven ofta har konkretiserats med en relativt god träffbild har det saknats tillräckliga beskrivningar om de förutsättningar som projektet ska genomföras under. Vidare har det inte alls varit tydligt för varken kunden eller leverantören vilken omfattning som krävs när det gäller förändringsprocessen att flytta organisationen från ett gammalt arbetssätt till ett nytt arbetssätt.

Även om kunden sällan är dum är det trots detta vanligt att kunden har haft en naiv inställning till projektets omfattning och karaktär. Alla systemprojekt leder till och kräver dessutom förändring. Och det är tyvärr väldigt naivt att tro att leverantören kommer med ett färdigt paket med optimerade processer som man bara drar igång. Det är riktigt att de flesta affärssystemen bygger på relativt generiska arbetsflöden men systemet är trots detta enbart döda verktyg utan eget liv. Att få en organisation att införa nya arbetsflöden kräver oerhört mycket mer än en ny applikation.

Man kan likna införandet av ett nytt affärssystem med byggandet och igångsättningen av en helt ny fabrik. Även om den nya fabriken är en exakt kopia av en tidigare fabrik uppstår det trots detta många problem och utmaningar innan den nya fabriken fungerar optimalt. Den svåra men osynliga problematiken ligger i gränslandet mellan ledning, styrning och processer. Av detta skäl kan man inte kopiera en fabrik till en annan fabrik – det går aldrig att finna två fabriker som har samma modell för ledning, styrning och processer även om fabrikerna rent tekniskt är identiska. Och följden blir att dessa två fabriker kan uppvisa förvånansvärt stora skillnader i kvalitet när det gäller den löpande produktionen. Precis samma situation gäller för affärssystem.

Det är svårt att konkretisera alla förutsättningar och utarbeta en realistisk plan och budget. Det kräver kunskap och gedigen praktisk erfarenhet. Och det är därför man bör ta hjälp.

Många projekt som klassificeras som misslyckade borde aldrig ha tillåtits starta om projektplanen och kalkylen baserats på realistiska förutsättningar. Allt för ofta bygger investeringsplanerna på förhoppningar istället för realistiska beräkningar. I detta sammanhang är det viktigt att poängtera att den svåraste motståndaren under projektet är verkligheten. Under projekt som genomförs under lång tid uppkommer vanligtvis en mångfald av situationer som kräver att projektets karaktär ändras eller till och med ifrågasätter projektets varaktighet. Och inte sällan landar slutleveransen långt ifrån den målbild som sattes upp under upphandlingen.

En utmaning när det gäller bot och lindring är avsaknaden av självkritik hos kunden. Det brukar sitta långt inne att medge att man sannolikt estimerat fel gällande projekts tid och kostnad, och vanligtvis lyfter man hellre fram alla de brister som varit uppenbara hos leverantören.

Det går dock att förhindra eller lindra effekten av felplanerade projekt, det gäller bara att man tar tag i problemen i tid. I nio fall av tio har det väldigt tidigt i projektet funnits signaler om att allt inte rullar som planerat i projektet, men projektledningen har trots detta kört på i hög fart för att hålla den tidplan som beslutats. Och till slut, när det är för sent att åtgärda, havererar projektet.

Statistiken visar att åtminstone 50% av alla projekt som klassificeras som misslyckade med tid- och kostnadsöverdrag som orsak faktiskt varit framgångsrika under de verkliga förhållanden som funnits och att måttstocken istället varit fel då projektet haft orealistisk tidplan eller kalkyl.