Det är först efter driftstarten som den verkliga utmaningen börjar

”Oj vad det skall bli skönt när vi är klara med införandeprojektet så man kan fokusera på sina vardagliga arbetsuppgifter igen”. 

Känns det igen? Ganska många upptäcker dock att de vardagliga arbetsuppgifterna radikalt har förändrats. Det är nya rutiner som gäller och i många fall kanske till och med ny organisation. En annan upptäckt som många gör är att införandeprojektet inte realiserade alla möjliga nyttor som man pratade om inför projektet. Under projektets gång har man tvingats till kompromisser, inte 100 % effektiva rutiner utan en del sk ”work arounds” på grund av att det skulle innebära allt för stora insatser i projektet med risk för förseningar om man skulle göra ”omtag och göra rätt från början”.

Allt eftersom verksamheten lär sig mer och mer om hur det nya systemet fungerar ser man också möjligheter till effektiviseringar genom lite andra lösningar än de som implementerats. Överlämning av projektet till förvaltningsorganisationen är inte bara en teknisk överlämning av en restlista från projektet som nu förvaltningen skall ”fixa”. Det är i allra högsta grad en överlämning av en ”oslipad diamant” som behöver putsas till på många ställen för att glimra. Med detta sagt förstår nog var och en också vikten av att ha en tydlig och kompetent förvaltningsorganisation på plats att ta över när projektet avslutas. Förvaltningsfasen är ju inte bara ett ”förvaltande av befintlig lösning” utan i allra högsta grad en aktiv period då både små och lite större justeringar i lösningen skall generera effekthemtagning och därmed realisera de nyttor som upphandling och förstudie förespeglade.

Om projektet bemannats med ”rätt personer och kompetenser” från den mottagande organisationen från början finns antagligen väl utbildade ”super users” som kan kliva in i förvaltningsorganisationen och ta ansvar för att lösningen löpande trimmas. I vissa fall kan det ju t.o.m. vara så att dessa ”super users” har växt till sig så mycket under projektet att man är beredd att ta än större och bredare ansvar i förvaltningsorganisationen, t.ex. som objekts/processägare.

Det finns givetvis flera modeller för hur man kan organisera förvaltningen av en lösning. Det är viktigt att man oavsett hur man organiserar sin förvaltning lägger ansvar för en lösning på denna. D.v.s. inte bara systemförvaltning utan i allra högsta grad även rutiner och flödesfrågor. I små och medelstora företag är det lämpligt att samordna ordinarie organisation med förvaltningsorganisationen på ett sätt som gör att man inte skapar onödig byråkrati, t.ex. att ha förvaltningsobjekt som är desamma som den överordnade processen.

Att förvalta en lösning är inte bara att tillse att det finns användarsupport och en kanal att registrera ”systemmässiga buggar” i. Det är också att jobba med att ständigt se över rutiner och identifiera förbättringspotentialer, driva projekt för realisering av nyttor, utbilda användare samt utvärdera effektiviteten i flödet. För att inte skapa ”projektkrockar” och för att undvika att beroenden gör att en effektivisering i en process skapar merarbete i en annan så bör det finnas ett beslutforum för ”lösningsfrågor”. D.v.s. en grupp med huvuduppgift att besluta om dels den övergripande och dels respektive process förvaltningsplan på kort och lång sikt samt samordna initiativ så att de inte skapar suboptimering. Ett IT Forum där man fokuserar på lösningsfrågor med IT som möjliggörare.

Summeringen av dessa reflektioner ovan är att det är av största vikt att man tidigt i projektet diskuterar hur förvaltningsorganisationen skall formas och hur den skall bemannas. Bemanningen av projektet med interna resurser är beroende av vilken modell för förvaltning man avser att tillämpa. Att projektdeltagarna vet sin roll när projektet tar slut är också en bra hantering av en av frågorna inom förändringsledning, Change Management, men det får bli ämnet på en kommande blogg.