Lösning * Acceptans = Resultat

Min kollega Bertil Ågren skrev för någon vecka sedan en blogg om retailföretagens behov av att stresstesta sina IT-system och vikten av att involvera ledningen tidigt och under resans gång mot ny IT arkitektur och nytt systemstöd. Ur vårt perspektiv är det inte bara viktigt att involvera företagsledningen utan även att faktiskt få dem att förstå och känna ägarskap av projekten som involverar såväl den interna organisationen som kunder och leverantörer. Utan förståelse för hur företaget kommer att påverkas av nya systemlösningar som digitalt knyter ihop processerna med externa parters processer så tror vi inte att det blir lyckade projekt. Vår övertygelse är att företagets målbild och strategin för att nå den hänger så tätt ihop med verksamhetssystemen att en mycket viktig framgångsfaktor är att transformationskartan ritas tillsammans av företagsledningen, IT-avdelningen, andra nyckelpersoner och i vissa fall till och med ihop med systemleverantören. Det finns så många beroenden att ta hänsyn till att det i det närmaste är omöjligt att utan en strukturerad metodik klara ut vad som skall göras och i vilken ordning samt med vilka resurser. Inte minst de interna resurserna tenderar att vara en bristvara när ett antal parallella projekt startas upp och det visar sig att nyckelresurserna krävs i flertalet av dessa. Utan en företagsledning som förstår helheten i denna transformation så kommer de heller inte att kunna förstå var de kritiska nyckelresurserna gör bäst nytta och inte heller hur verksamhetsprocesserna bör utformas i samklang med system och organisation.

Skapa samsyn av målbilden och vägen dit

Vi på HerbertNathan & Co har med detta som utgångspunkt designat en modell där vi under ett par intensiva dagar jobbar tillsammans med ledning, IT och de på företaget som kan processerna och alla intressenters informationsbehov mera i detalj. Metodiken bygger på att vi för det första jobbar i parallella processer för att accelerera beslutsfattandet. Vi jobbar efter en i förväg detaljerad agenda som har tre huvudfaser. Vi kallar dem SCAN (där vi uppdaterar alla till en gemensam förståelsegrund), FOCUS (där deltagarna får testa och diskutera olika scenario, s.k. what if scenario för att få svar på många av sina frågeställningar, funderingar och farhågor) och slutligen ACT (med gemensam förståelsegrund och chansen att få testa sina farhågor och olika varianter så är man klar att gå till beslut på väl förankrade och accepterade grunder). Ett beslut som man sedan kan gå i god för och försvara i kritiska situationer. Något som behövs i det kommande projektet när det blåser lite extra.

Det är klart att vi för att kunna genomföra en sådan här workshop (WS) behöver förbereda oss och det gör vi genom ett antal intervjuer, mindre WS’s och med vår breda och djupa erfarenhet från liknande situationer som grundbult. Vi har med ovan angreppssätt slussat ett antal företag in i affärssystemsprojekt som slutat lyckligt därför att alla har förstått konsekvenserna av olika beslut genom att de har en gemensam syn och gemensam förståelse av olika alternativ. Man har en acceptans för hur stort scopet skall vara. Man förstår konsekvenserna av förseningar i delprojekten och kan prioritera på ett riktigt sätt. Man är överens om vad som är viktigast av Kalendertid, Kostnad och Omfattning (Quality), TKQ.

Resultatet av ett sådant här förberedande projekt med en avslutande besluts-WS är således i första hand en grupp som har gemensam syn på hur målbilden ser ut, när den skall nås och hur vägen dit ser ut. En komplett, väl förankrad och accepterad transformationskarta indelad i olika faser, delprojekt (spår) med milestones och inbördes beroenden identifierade och dokumenterade. Vidare kan WS’en leverera en riskanalys, ett första utkast till nyttokalkyl samt en intressentanalys med tillhörande kommunikationsplan. I några av dessa WS’s har vi också levererat övergripande process design.

Resultatet av ett sådant här förberedande projekt med en avslutande besluts-WS är således i första hand en grupp som har gemensam syn på hur målbilden ser ut, när den skall nås och hur vägen dit ser ut.

Vad som skall levereras ut från WS’en, projektet, avgörs tillsammans mellan HNCO och kunden i ett uppstartsmöte då vi definierar Mål & Syfte med projektet, vilka leverabler som projektet skall leverera och då också vilka som behöver vara med på WS’en och vad de behöver veta för att vi tillsammans skall kunna ta fram dessa leverabler. D.v.s. vilken information behöver deltagarna ha för att ge svar på frågor och ta beslut. Med denna insikt förbereder vårt team från HNCO WS’en in i minsta detalj vilket gör att den också är mycket agil och kan omplaneras på några få minuter under resans gång.

För att på ett bra sätt kunna jobba i parallella spår passar det beskrivna arbetssättet bäst för grupper med över 20 deltagare och helst inte fler än 50. Vi jobbar med ett team som ser till att alla deltagare har uppgifter att jobba med som kommer att underlätta såväl beslutsfattande som genomförande av det kommande projektet.